企业员工发展与训练体系的规划

  都在讨论有关员工训练的课题。尤其是目前存在于组织之中，不管是年龄跨世代、新旧员工发展、技术专业开发等等问题，都出分反映了企业对于训练体系，能带来新的成长动力的渴望与期待。毕竟一个企业在发展与冲刺的阶段，往往受制于许多来自内外部的瓶颈，不单单是市场发、物流、资金流的问题，相同的也发生在人力资源的困难点上，例如：人才的招聘、培育发展、留才机制等等。对于而言，这些困难点都可以『一以贯之』、『点石成金』。以控管内化的方式，建立企业完善且可行的『员工发展与训练体系』。此两者相辅相成，自不可分。

  这种情况通常大多会产生在刚刚成立的新兴企业、微型的企业。HR部门没有详细的培育发展计画，只有少量、少预算的课程，而更多的方式是反应在招聘端，任何新进员工，一定要具有岗位基础的专业相关知识即可，即便是多年的在岗员工，也不需要持续的培训。

  HR不需针对营运的目标去作全盘组织需求的规划。而是配合营运过程中，需要培育训练的个人岗位或者小群体去个别实施，这种『资源集中、重点实施』的方式，通常会发生在组织变革的过程中或者中大型项目经理人的团队上。

  当企业发展到需要变革或者必需补充组织成长能量（专业人才、经理人）的时候，逐渐形成组织的接班雏型，此时，仰赖企业自身的知识与技术的传承，就成为高阶主管们的需求。通常在组织各个阶层，将会需要把人才梯队建设与培育训练的法展体系作为连接，在ＨＲ主管与经营决策者的全面规划下，形成学习型态的组织。

  在十八大中全会中，台下三鞠躬，告别十年总理生涯，交棒给现任国家总理。管理权的交棒关系整个中国未来至少十年的发展命运。而相同的是，企业的组织管理也关系着未来发展的方向，组织的成长过程犹如森林的自然代谢，老树前有青苗成。不管企业是交棒给二代、三代或是专业经理人，其职务岗位与人的配对，也如同骨髓移植一般，成之则健全，败之必亡。如何保证配对的健全？我个人的看法是：剖析出企业合理的需求与预算，加上以绩效考核为手段，来筛选出适合培育的员工来进行储备，同时能透过系统化的传承以及知识的保存，以利于企业能够有效发挥资源效益、动力储存是为关键因素。

  培育资源的获取，是体系规划的必要基础。这些资源来自企业的人员、预算、软硬件设备设施、文化（学习氛围）。HR部门必须在实施规划之前，先行盘点这些资源的状态，是不是能够有效支持企业的体系建制。当然最重要的还是必需考虑配合企业自身的发展需要，以分年阶段方式，『由浅入深』、『集中资源』的方式，逐步随着组织的成长壮大，慢慢形成体系全貌，是最佳、最稳健的作法。

  1)好的培育体系必须有适当的传授者，合格的企业讲师除了『传道』之外、『授业』、『解惑』也是主要的职责。讲师区分为外部聘请、专业主管、企业精英三大类。前二项大都能理解的，就不再累叙，在这里主要明企业精英的筛选。如果第一线生产的员工绩效表现良好（品管圈、提案改善），即使是低层职务，其标竿效应还是能引领该群体的成长。不仅让优秀基层员工感受『荣誉与责任』，更多得是降低了基层主管在领导管理方面的成本与压力。

  2)非主管职务的优秀员工通常而言，若能透过『内训讲师』来实施内化，将可以带动更多、更浓烈的组织学习效应。因此，HR部门也必须清晰内训讲师的培育过程，包含讲师的筛选储备、教学认证，以利于确保讲师能够以适当的方式与技巧，将本身好的知识与技术传承给其他员工。既然讲师的发掘需要时间与其他资源的投入，那么『企业讲师』这个非正式也好或者正式也好的职务，就必须审慎对待。通常企业HR会或多或少的给予相对应的『津贴』，以回报并鼓励讲师们『知识财产』的分享。

  1)对于『预算』这两个字，众多HR主管的感受是两极化的，有些企业CEO、CTO、CFO支持程度较高，只要契合营运发展需求，合理的预算费用不难争取。反之，就形成了HR主管的痛楚：在被要求提升人力素质、工作效益的同时，感叹『巧妇难为无米之炊』。归咎其原因，不外乎HR主管在规划的同时，不懂或没办法与其他主管们站在相同的营运角度，以相等管理上的水准的语言来进行沟通。

  2)预算规划其沟通的过程，HR主管必须以『提供精准的数据』、『明确各单位的培育发展目标』来争取主管们的信任与支持，这就是争取预算与规划成败关键之所在。精准的数据代表的是HR部门对公司资源状态的理解，并且以『减少相关成本、提升效益』的思想，做到资源效益最大化。而明确各单位培育发展目标，指的是HR主管对于营运组织现在的人力状态、以及为了配合营运策略，在未来短中长期，人力资源必需要发展的方向，能够很清楚的去掌握与驾驭。

  1)培育体系所摄入的对象并非是企业的全体员工，而是针对在企业的营运过程中，必须要有『重要贡献程度』的职务岗位。例如：销售发展、产品研制、技术开发等等。

  2)此外，在整体组织发展的过程中，因为基于未来人储备的规划，让各个层级的管理与技术得以持续传承，每位用人主管应该要谨慎、严格的透过绩效考核系统，来筛选合适的接班以及优秀的储备人力，交由HR部门实施规划管理。换句话说，优秀绩效人才的培育，是经由绩效评价系统，提供用人主管筛选、确认后，再透过HR的培育发展体系，让好的、对的员工在企业的森林里自然成长茁壮。

  3)就以『双因素理论』而言，培育体系、员工职涯发展、绩效薪酬三者不可或缺。当然，要能保证接班顺利、组织人力素质提升，光靠培育体系还是不足的。关键还是在于如何留住绩效关键人才。

  4)绩效好的员工若没有合理的晋升渠道或者其他工作进修机会，易产生『职场倦怠』，继续留下来的结果，不是绩效下降，就是离开现在的职位，不仅未达到培育发展的效益，更多的损失是将企业所投入的资源，变成职场竞争中，只会增加员工职场跳槽优势的『社会大学』。

  让企业主管、员工都喜欢学习，这是一件不容易的工作。在职场上，由于每个人的分工不一样，专业方面技术也不相同。所谓『隔行如隔山』，在一层接着一层的生产、销售、管理的压力之下，每一位辛苦劳动的员工在每天8小时以外，少有人愿意放弃休闲娱乐、家庭天伦之乐。要建立学习的氛围，形成学的动力，ＨＲ部门首先应该要落实宣导，让每一位员工与主管清楚以下三件事情：

  2)一定要能去思考，在未来的一年或两年的生活水平、幸福感，都是取决于现在学习以效益后。

  3)员工成长之后，所带来效益与动能，不但可以增加员工个人的职场竞争优势，更可以直接让企业组织的持续成长，得到保障，是企业员工的双赢。

  很多HRM、HRD在规划方面，对于其体系的『精神』、『本意』失去聚焦，或者在企业需求与员工职涯发展的杠杆上失衡。其重要的因素就是对于体系的根源-『策略目标与绩效人才』没有梳理清晰。任何职务岗位既然存在于组织之中，其运转的效益必然是不可或缺。但是，如何让员工在其岗位上产生最大的能量，就是一个至关重要的问题。体系不仅仅提供给工员工『自知不足』、『发展趋势』、『可用资源』等等的认知，同时也钩勒出企业的用人标准、以及组织动能储存的成长态势。以下仅提供个人经验与建议：（可惜我无法贴图，只能以文字概略说明）

  1.透过职位评价以及岗位梳理，清晰每个岗位的核心指标与价值，同时整理出各个岗位，因贡献程度在组织中的层级、位置、授权的合理性，让员工更清楚自己在组织之中的任务与使命。当员工感受到自己的能力与岗位的核心价值出现『力有不殆』之时，就能突显出员工训练的被需要性，而企业和HR部门也能够有非常明确的培育投资标的。

  2.结合岗位梳理与关键指标库的建立，建制『胜任力』评估系统的依据，同时对於在岗的员工，筛选出『执行力』、『学习力』、『创新力』三个基本能力。更利於企业在实施KPI绩效考核的过程中，更加适时、合理、公平的对每一位员工的努力做出激励性的比较。

  3.将绩效考核的评价结果，运用在员工培育发展方面，针对不同的专业、层级以及各个不同的职涯发展阶段需求，来对企业中应相符合的培育课程，主要的目的是『汰弱留强』、『弱者转强』、『强者更强』。

  中国与全球化的连动性是很明显且强烈的。区域性的政治性、金融性紧张的态势，往往直接冲击到国内企业的原物料价格、外销出口成长、外汇获利等等。若企业有打算永续经营、做强做大的决心，那么在『员工发展』以及企业的『训练培育』规划上，是有必要深思熟虑且审慎投资。CHO/HRD更应该主动打破沟通的籓离，以更加全貌的角度去设计规划，将不同的企业未来的发展时期、不同专业方面技术、不同层级职务来仔系剖析，同时建立与员工之间的职涯发展沟通以及培育辅导平台。间接或者更多的效益：

  1)企业处之的凝聚力、员工的忠诚向心力，都会因为有了职涯发展的确定性，更稳定与增长。

  2)藉由培育训练的平台，增加更多劳资双方沟通的机会，建立共同的愿景以及认同感。

  1)当企业持续发展或者实施变革的关键时候，面对新的管理团队或者企业艰困的营运环境，员工的信任程度会相对提升，而提升自信的来源在于自己职场的专业竞争优势，甚至积极争取符合职涯发展的舞台，更容易形成团队向心。

  2)因应人才流失的同时，企业有多的留人、用人的选择性，大大降低了企业组织因为人力『缺链』，而造成管理功能的降低或丧失。

  3)当企业组织高速成长，对于外部的人才吸引较为困难之时，内部人才库的供需能量将带来正面的效应，企业员工更愿意接受更多的挑战。

  1)经由各专业讲师的选拔，建立企业的『核心知识库』，建置营运管理优势的持续改善。

  2)透过训练发展的选、训、育、留阶段过程，筛选出适合企业文化与核心价值的关键人才。

  台湾中华航空公司有一句口号：『相逢自是有缘，华航以您为尊』。企业与员工之间，如果能珍惜缘份，彼此尊重，员工以公司为终身事业，企业以员工为终身伙伴，以共同打造企业愿景为中心思想，那么对于整个组织的目标达成与效益提升，是很容易被期待实现的。